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TCL人才战略思考:鹰是训练和激励出来的  

2011-09-26 08:59:47|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  “自2004年国际化并购以来,TCL一直致力于国际化人才梯队的建设,‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的基础。”2010年4月,TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示,目前TCL集团全球6万多名员工,其中外籍员工比例接近10%,不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上,TCL自己培养的本土高管人才也开始担当起了国际化经营管理的重任。

  李东生有些自豪。因为,TCL全球化产业管理架构已经形成,经过十余年的国际化市场拓展与整合,TCL在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业架构已经形成,特别是拥有战略意义的北美墨西哥工厂和欧洲波兰工厂,可以有效地规避全球化贸易壁垒,国际化运营能力从学步阶段已经迈向了成熟。

  而支撑这一全球化产业管理架构的核心是人才。李东生强调,企业的竞争很大程度上就是人的竞争,TCL的成功在于人才战略的成功。

  今年1月29日,TCL集团公布了公司成立以来最大规模的股权激励方案,将向公司董事、高级管理人员,公司及公司控股子公司的经营管理层、核心技术人员等164人实施股权激励,激励计划的标的股票数共计8612.36万股。

  在此之前的2008年3月,TCL通讯也曾进行过一次股权激励。当时,TCL通讯向100名员工实施“金手铐计划”,并拿出3900万港元购入公司股份来奖励这批员工。

  从这一点来看,TCL的“鹰”是训练出来的,定时的、实质性激励成分,也是其人才战略成功的重要原因之一。

  留住人才

  不过,在此之前,因为国际并购,TCL经历长达三年的痛苦期。如何在危机时将人力成本降到最低,并留住TCL未来发展所需要的人才,同时还要让留下来的人才发挥其最大作用,一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。

  “在危机时期对组织和业务进行调整是必然的,裁员也是司空见惯的,但大规模裁员的负面影响实在太大。”许芳表示,基于上述考虑,TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。

  TCL对组织和人员进行优化的方式是减少层级,使组织架构更加扁平化,使业务流程更加简单流畅,从而更加快速地响应市场变化,满足客户需求。在优化过程中,TCL提倡一人多岗,一人多职,将人力成本降到最低;并提倡一专多能,将员工潜力发挥到极限。

  但是,相关数据显示,在企业危机动荡时期,90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。

  “在危机时期里,我们对主动申请离职的员工给予特别关注。”许芳说,很多时候,员工离职不是因为大环境,而是因为小环境,甚至是因为与其直接上级沟通不畅。在公司层面,很难改变大环境,但可以把小环境营造好,这是避免关键人才流失的关键所在。

  此外,为应对危机,TCL也借用了一些咨询公司的做法,在公司杰出经理人的通用胜任力模型(GLS)中增加了一项指标,主要考量管理者是否具备提高团队士气、带领员工化解危机的能力,而且还采用了更为灵活的人才甄选方式。

  一方面,当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率升高,TCL会把握时机“猎挖”一些平日难以求得并且公司一时难以培养的人才;另一方面,TCL会严格控制进人增编,重新梳理工作职责,理清工作的饱和度,真正做到人岗适配。对于比较容易获得的人员,或是可有可无的岗位,一律不进人不增岗。

  “控制人力成本的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能。”许芳表示,TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA”(Next Best Action)工作法。面对一项任务,公司总会要求员工追问:下一个更好的行动方案是什么?这样TCL在做每一个动作时,都会想到它将产生的结果是什么,从而力争做到绩效最大化。此外,TCL还通过更多更灵活的工作方式来控制成本,比如轮休制(特别适用于一些淡旺季很明显的企业)、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式。

  鹰的重生

  但仅仅上述动作,可能还不足以支撑TCL度过危机。当时的TCL需要的是一种重振的精神力量。

  2006年,经历了无数个难眠之夜后,李东生在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章:《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事,他号召TCL全体员工团结一心应对危机,共同推动组织流程和企业文化的变革,坚定推进国际化企业战略的决心。

  在鹰的重生系列文章中,有一篇是李东生专门写给员工的。他说,员工是企业的主题,员工主动地参与到变革当中来,是关系TCL能否成功的动力。主动承担国际化并购责任的李东生在这组文章的最后说:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。”

  一石激起千层浪。仅仅几天内,TCL员工对《鹰的重生》回帖和评论就超过数万条。2006年7月15日,TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安;同年8月,又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。

  TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上,而是被切实地贯彻到位。同年,TCL集团启动了公司人才战略发展最重要和最成功的一步——精鹰工程。

  2006年TCL在全公司的范围内,甄选了100位中层管理者和未来的管理人员,进行为期一年的训练,每月有一门课程,并引入了行动学习。为提高“精鹰学员”的重视,TCL集团执行董事、总裁薄连明从第一期开始就亲自参与。

  精鹰工程培训除了理论课程的学习之外,还需要有一个研究的主题,这个主题主要来源于企业存在的实际问题,长期没有解决的,或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。TCL集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求,很多导师是公司的管理和决策者,会把研究扩展到解决公司的实际问题,转化为公司的项目。

  “从上到下,从说到做,推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境。”薄连明指出,TCL人力资源部门配合集团的国际化战略,制定了详尽的人才培养计划:将人才分门别类,细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届大学生为雏鹰;基层骨干为飞鹰;中层干部为精鹰;高管人才为雄鹰。

  对于海外的人才,除了引入职业经理人,TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中,挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰,精鹰带雏鹰,实行导师制,一级带一级来做。这是HR在人才培养方面,立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。

  据悉,即使是在过去TCL集团亏损的情况下,TCL每年还照旧为培训做出相应的预算,并没有减少培训的投入。薄连明认为:“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。”

  今年的结果证明,TCL在人才上的付出,得到的回报也是可观的。TCL集团发布的2011年上半年财报显示,今年上半年TCL集团收入273.55亿元,同比增长18.08%,实现净利润5.39亿元,同比增长241.67%。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七,TCL通讯在全球手机市场排名第七。

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